Pourquoi Delhaize ?

Invité

Extrait de http://www.aim.org/publications/special_reports/foodlion.html

Part I: A Union's Revenge

A dirty secret which ABC News did not share with its audience was the origins of the scheme to smear Food Lion. ABC producers wittingly became accomplices of the powerful United Food and Commercial Workers union in a campaign intended to destroy the grocery chain.

Food Lion is an uncomfortable bone in the throat of the UFCW. The company began in 1957 as a single store [Food Town] in Salisbury, N. C., and its low price policy enabled it to grow to 22 stores in 1974, all in North Carolina. It was bought that year by Delhaize, a European supermarket chain, and expanded rapidly under the new name of Food Lion to more than 1,000 stores in 1994, with 65,500 employees and gross annual sales of $8.2 billion. A $1,000 investment in 1957 would have matured into stocks worth $31,200,000 by 1992. The company claims that its prices average 15 percent lower than competitors.

The burgeoning giant was an attractive target for the UFCW, with 1,123,000 members [1979] in food stores, supermarkets and meat packing houses. Under federal law, 30 percent of workers had to

sign cards asking the National Labor Relations Board to hold a representation election. But workers who already earned salaries and benefits equal to or higher than those at unionized stories saw no reason to pay dues to the UFCW. The campaign flopped. The UFCW fell far short of the 30 percent minimum and abandoned its campaign.

The UFCW's embarrassing failure followed a trend distressing to labor barons--the fact that workers no longer consider unions relevant. Membership has declined to less than 15 percent of the work force in 1996 from a peak of 35.4 percent in 1945. Of the 16.4 million workers in unions affiliated with the AFL-CIO, 6.9 million work for local state and federal governments.

Nonetheless, even in defeat the UFCW wanted revenge. With much public fanfare, the UFCW launched what labor people call a "corporate campaign"--to punish Food Lion and its owners because employees refused to unionize. The UFCW's motive was economic. If non-union sentiment spread beyond Food Lion, the union risked losing dues income from workers in other chains. By hurting Food Lion, the UFCW would bolster the market shares of other chains, thereby expanding its own membership.

The UFCW's strategy was not any great secret. William H. Wynn, the UFCW president, told Progressive Grocer magazine in January 1986, "Our goal is simple: to hurt the employer economically."

Another union official, Thomas McNutt, Sr., told Regardie's, a Washington business magazine, in July 1988, that the UFCW intended to "bleed" Food Lion economically "until they either agree to do business with him or are forced out of business." Regardie's quoted McNutt as saying, "If we can't organize them, the best thing to do is to erode their business as much as possible."

Sujet: Re: Pourquoi Delhaize ? Dim 23 Sep 2007 - 14:53

Des choses dont on n'a finalement que très peu parlé chez nous...

_________________
"Ne rien nier à priori, ne rien affirmer sans preuve."
( Dr. Robert RENDU)

Invité

michel a écrit:: Des choses dont on n'a finalement que très peu parlé chez nous...

Exact, comme du conflit Supervalu Delhaize, qui se résoud miraculeusement en quelques mois.

1) achat par Supervalu de certaines activités de Food Giant,propriété de Delhaize depuis 1980 :

"Super Valu Paid $81.8 Million in Cash MINNEAPOLIS -- Super Valu paid $81.8 million in cash last July to acquire West Coast Grocery Co., Tacoma. The firm also paid $10.4 million in cash last February for certain assets of Southern Supermarket Services, Lafayette, La., and $16.7 million in February 1985, along with the assumption of some liabilities, to buy the assets of the Atlanta distribution center of Food Giant."
(extrait de Supermarket News, juin 1986.

2) perte financière liée à cet achat, dû au non respect de certains engagements par Food Giant :

"In 1985, Super Valu created its Atlanta Division when it acquired the warehouse and distribution facilities of Food Giant. Through this division the company supplied Food Giant, Big Apple, Cub Foods, and independent stores. Food Giant, according to a 1988 Financial World report, "refused to implement Super Valu's turnaround plan for store upgrading," and the retail stores that Super Valu owned through the original transaction and a later acquisition of stock lost money for the company. By 1988 the company had divested itself of these stores, but operated or franchised seven Cub stores in the Atlanta area."
Source : answers.com

3)Fort bizarrement, Delhaize cède 51 % de Food Giant début 1986
à Supervalu :

"Super Valu Buying Food Giant Control

ATLANTA -- Super Valu Stores, Minneapolis, has agreed to buy 51% of the stock of Food Giant -- chain based here that operates 57 stores under the Food Giant, Big Apple and Cub names -- from Delhaize Freres, Belgian firm that has owned the chain since 1980.

At the same time, Food Giant's Cub division has been spun off into a separate corporation and Super Value will acquire 20% of the new, as yet unnamed firm. The closing of the transaction is expected to be April 1. The purchase price was not disclosed."
Supermarket News, mars 1986.

A noter la démission du CEO de Food Giant ainsi que celle de Ralph
Ketner, fondateur historique de Food Town devenu Food Lion en 1983,
et qui est resté en poste jusqu'en février 1986 !

Invité

A noter également le contrat "léonin" (mais pas en faveur de Delhaize!)
qui liait Supervalu à Delhaize dans le cadre de leur joint-venture
"Super Discount Market".
Delhaize n'a réussi à s'en débarrasser que fin 2001, soit 15 ans après
l'accord, en vendant certains magasins (Save-a-Lot) à Supervalu et
en déclarant le autres en faillite !

Source : SEC info

Delhaize Group has a 60% ownership interest in Super Discount Markets, a U.S. supermarket company located in the Atlanta market that filed for bankruptcy on November 11, 2001. Prior to such date, Delhaize Group, after a strategic review of its operations, had decided to sell the nine Save-a-Lot discount stores and close the 19 Cub Foods supermarkets of Super Discount Markets. Delhaize Group determined that an investment necessary to make Super Discount Markets successful in the highly competitive Atlanta market could not be justified. At the end of 2001, Super Discount Markets did not operate any stores. Super Discount Markets had an agreement with SuperValu Inc., its other shareholder, which required Super Discount Markets to purchase a minimum amount of its general store inventory on an annual basis from SuperValu Inc. through February 2005. Inventory purchases under the supply agreement with SuperValu Inc. were approximately EUR 114.5 million, EUR 152.8 million and EUR 133.9 million in 2001, 2000 and 1999, respectively. Additionally, Super Discount Markets also paid franchise fees to Super Valu Inc. These fees were approximately EUR 0.1 million, EUR 0.4 million and EUR 0.4 million in 2001, 2000 and 1999, respectively.

Nombre de messages : 2183 Date d'inscription : 24/03/2007

Cela ne semble pas expliquer quelques assassinats ?
Faut il étudier séparément les différentes affaires que certains veulent absolument relier ?

Nombre de messages : 82 Date d'inscription : 11/12/2005

auliffe a écrit:: A noter également le contrat "léonin" (mais pas en faveur de Delhaize!)
qui liait Supervalu à Delhaize dans le cadre de leur joint-venture
"Super Discount Market".
Delhaize n'a réussi à s'en débarrasser que fin 2001, soit 15 ans après
l'accord, en vendant certains magasins (Save-a-Lot) à Supervalu et
en déclarant le autres en faillite !

Source : SEC info

Delhaize Group has a 60% ownership interest in Super Discount Markets, a U.S. supermarket company located in the Atlanta market that filed for bankruptcy on November 11, 2001. Prior to such date, Delhaize Group, after a strategic review of its operations, had decided to sell the nine Save-a-Lot discount stores and close the 19 Cub Foods supermarkets of Super Discount Markets. Delhaize Group determined that an investment necessary to make Super Discount Markets successful in the highly competitive Atlanta market could not be justified. At the end of 2001, Super Discount Markets did not operate any stores. Super Discount Markets had an agreement with SuperValu Inc., its other shareholder, which required Super Discount Markets to purchase a minimum amount of its general store inventory on an annual basis from SuperValu Inc. through February 2005. Inventory purchases under the supply agreement with SuperValu Inc. were approximately EUR 114.5 million, EUR 152.8 million and EUR 133.9 million in 2001, 2000 and 1999, respectively. Additionally, Super Discount Markets also paid franchise fees to Super Valu Inc. These fees were approximately EUR 0.1 million, EUR 0.4 million and EUR 0.4 million in 2001, 2000 and 1999, respectively.

Le groupe Delhaize possédait 60 % des intérêts de Super Discount Markets, Société de supermarchés U.S. localisé sur le marché d’Atlanta.
Société qui a fait faillite le 11 novembre 2001.
Antérieur à cette date, le groupe Delhaize, après une révision, a décidé de vendre les 9 magasins Save-a-lot et de fermer les 19 super marchés Cub Foods des Super Discount Markets.
Le groupe Delhaize a décidé qu’il n’était pas justifié de faire un investissement inévitable pour réaliser un succès sur le marché extrêmement compétitive d’Atlanta.
A la de 2001, aucun magasin Super Discount Markets fonctionnait.
Super Discount Markets avait un accord avec SuperValu Inc., l’autre actionnaire, qui ordonnait à Super Discount Markets d’acquérir une somme minimale de l’inventaire du magasin general sur une base annuelle de SuperValu Inc. jusqu’en février 2005.
Suivant l’accord avec SuperValu Inc. les sommes à acquérir approximativement s’évaluaient à € 114.5 millions, € 152.8 millions et € 133.9 millions respectivement en 2001, 2000 et 1999. De plus, Super Discount Markets payait également des frais de franchise à Super Valu Inc.
Ces cachets s’élevaient approximativement à € 0.1 million, € 0.4 million et € 0.4 million respectivement en 2001, 2000 et 1999.

Nombre de messages : 82 Date d'inscription : 11/12/2005

auliffe a écrit:: Le syndicat UFCW, affilié à l'AFL-CIO dont les liens avec la mafia ont été

prouvés, a mené une véritable guerre contre Food Lion, depuis les

origines... voici un exemple de ses méthodes :

The Washington Times

February 7, 1994

The war against Food Lion, Phase II

Edition: 2
Section: A

COMMENTARY

EDITORIALS
Page: A

Article Text:

The death struggle between the Food Lion supermarket chain and the grocery store unions goes on, as labor does its best to destroy a business that it wasn't able to unionize. As part of its strategy to ruin Food Lion, the unions handed a trumped-up story of unsafe food-handling to the ABC news show "PrimeTime Live." Diane Sawyer and her producers worked hand-in-hand with the union, and then did their best to pretend that it had little or no role in the broadcast. The story, which was p resented as "investigative" journalism, hit Food Lion hard - so hard that the chain is closing 88 stores this year. More than 1,300 full-time workers will lose their jobs and 2,200 part-time employees will have to look for work. The union's strategy is working, and now that it has Food Lion on the ropes, it is trying to throw a knock-out punch, this time by alleging that the store sells unsafe baby formula.

That's hardball. It's one thing to plant a story! that a grocery store is selling old fish the stench of which has been removed with Clorox, but another thing altogether to say that there is bad baby food on the shelves.

This charge is part of an official "corporate campaign" launched by the United Food and Commercial Workers International and other food service unions against Food Lion. With a corporate campaign, as union literature brashly explains, labor can put recalcitrant food stores out of business by leaking safety and health charges to the media. The UFCW launched its corporate campaign after failing repeatedly to convince Food Lion workers they would be better off in the union. That failure did not mean solely a loss in union dues; it was a direct threat to the inflated union wages and diseconomic work rules that the UFCW has wheedled out of other grocery chains, such as Safeway and Giant. Because of cheaper, more efficient workers, Food Lion is able to price its goods cheaper than other chains. In ord! er to compete, those chains must then renegotiate their contracts with the union. In this way, the other grocery stores become accomplices in the union's corporate campaigns against non-union upstarts. When Food Lion announced last year it would begin opening stores in the Washington area, officials at Safeway and Giant made it clear to the UFCW that it would have to do something about the threatened competition. Who said labor and manageme nt can't work together?

For a truly successful corporate campaign, however, the unions can't come out and make charges themselves. It would be obvious to everyone that union complaints about a non-union shop might be a little biased and self-serving. And so it was that a previously unheard of outfit called "Consumers United with Employees" (CUE) went to the Food and Drug Administration last week with its complaint that Food Lion has expired infant formula for sale. This "consumer" organization is of course a front group, run out of the offices of the Food and Allied Services Trades union.

! The CUE "report" - as propaganda is euphemistically referred to in the press these days - was called "A Formula for Disaster" and was full of apocalyptic language. According to the CUE press release, "The study details the shocking results of an investigation concluding that Food Lion . . . has repeatedly sold infant formula beyond its expiration date. Such sales violate both state and federal law." These "shocking" results are actually just a compilation of year's worth of regular state food inspection reports in which Food Lion had the sort of trivial violations that are common in the industry. Though it sounds frightening that baby formula has gone past its due date, the date is there not to indicate when the formula goes "bad" but just a s a limit on the length of time the manufacturer will guarantee its nutritional content. Also note that the CUE did not compile statistics on the number of infant formula violations in union shops, though such a comparison would be! most instructive.

The union front group also did some rudimenta ry investigative work itself, going to Food Lion stores and looking for any past-date baby formula. The group "found that 37.5 percent of the 317 stores visited were selling outdated infant formula." This is a wonderfully misleading statistical backflip. The impression given is that more than a third of the baby food sold by Food Lion has gone bad. All the figure really means is that in a third of the stores the union group "inspected," it was able to find at least one can of formula that had gone at least one date past due and hadn't yet been removed.

Even if that finding is enough to cause concern, given the unions' stake in ruining Food Lion, it's at least worth investigating all the possible ways past-dated formula might have ended up on shelves. For example, it would not be a difficult thing to go into a store, put a can of some time-sensitive product at the back of the shelf - mixed in with the most recent and later-dated shipment. A week later, someone migh! t come back to find that the can was still there, past its due date and an affront to food safety.

The corporate campaign against Food Lion amounts to little more than a large-scale dirty trick. The real story here has nothing to do with infant formula and everything to do with a high-stakes, big-money gambit to kill off competition.

Article Texte en +/- français :

Le combat meurtrier entre les super marchés Food Lion et le mouvement syndicaliste continue. Le parti travailliste fait de son mieux pour détruire une affaire qu’il n’arrive pas à syndiquer. Faisant partie de cette stratégie, le syndicat a concocté une histoire de nourriture malsaine et l’a remise à la chaîne ABC news show « Prime Time live ».
Diane Sawyer et ses producteurs ont travaillé main dans la main avec le syndicat et ils ont fait de leur mieux pour prétendre qu’ils n’avaient rien ou si peu à voir avec l’émission.
L’histoire qui était présenté comme un journalisme d’inspection, a touché lourdement Food Lion. Si lourdement que 88 magasins ont fermé cette année.
Plus de 1300 travailleurs à temps pleins vont perdre leur travail et 2200 travailleurs à temps partiels vont devoir chercher du travail. La stratégie du syndicat fonctionne, Food Lion est en difficulté. L’ histoire raconte que le magasin vend des produits pour bébés impropre à la consommation.
C’est est un coup dur. « C’est une chose d’inventer une histoire qu’un magasin vend du vieux poisson mais dans l’ensemble c’est plus dangereux, sensationnel de dire qu’il y a de la nourriture suspecte pour bébés sur les étagères ».

Cette charge fait partie d’une campagne officielle de United Food et les Commercial Workers International et d’autres syndicats contre Food Lion.
Une telle campagne peut éliminer des magasins récalcitrants en dévoilant des problèmes de sécurité et de santé de la chaîne alimentaire.
Le UFCW a lancé la campagne après ne pas avoir réussi à convaincre les travailleurs de Food Lion qu’ils seraient mieux dans le syndicat.
Les travailleurs de Food Lion sont meilleurs marchés et plus efficients, donc Food Lion est capable de vendre moins chers que les autres grandes surfaces.
Les autres supermarchés doivent donc renégocier les contrats avec le syndicat.
De cette façon, les autres supermarchés s’attaquent aux supermarchés non syndiqués.
Quand Food Lion a annoncé qu’ils allaient ouvrir des magasins dans l’état de Washington, les officiels de Safeway an Giant ont déclaré qu’il fallait faire quelque chose contre cette compétition.
Les syndicats ne pouvaient pas arriver avec une histoire eux-mêmes. Cela aurait été trop voyant pour tout le monde. Donc « Consumers United with Employées » ont fait appel à l’administration Food and Drug Administration et ils ont transmis la plainte concernant de la vente de nourriture pour enfants périmé.
Cette organisation de consommateurs sur le devant de la scène se répandait hors des bureaux du Food and Allied Services Trades union.
Le rapport du CUE - comme propagande est mentionné comme inoffensive de nos jours – était nommé « Une formule catastrophique » et était rempli d’un langage apocalyptique.
En accord avec le communiqué de presse, l’étude dévoilait des détails choquants suite à une enquête qui démontrait que Food Lion avait vendu à plusieurs reprises de la nourriture pour bébés périmés.
Tels ventes sont contraires aux lois fédérales et publics.
Bien que cela semble effrayant qu’une formule bébé a dépassé la date qui convient, la date n’est pas là pour indiquer quand la formule devient « mauvaise » , c’est juste une limite
dans le temps qui garantie le contenu nutritionnel.
On peut constater également que le CUE ne rassemblait pas des statistiques sur le nombre d’infractions sur les formules de nourritures pour enfants dans les magasins de l’union, pourtant une telle comparaison serait instructive.
Le mouvement de l’union effectuait également du travail rudimentaire d’investigation lui-même et allait dans des magasins Food Lion pour rechercher d’éventuels formules de repas pour bébés périmées. Le groupe a trouvé que sur 317 magasins un nombre de 37,5 % vendait de la nourriture périmée.
Ce sont des statistiques qui renseignent mal. L’impression est donné que plus d’un tiers de la nourriture pour bébé chez Food Lion est douteuse.
La seule chose que cela signifie réellement c’est que dans un tiers des magasins du groupe que l’union a inspecté, il était possible de découvrir une boîte périmé et qu’elle n’était pas retiré du rayon.
Même si cette découverte est suffisante pour donner des problèmes, l’union a voulu ruiner Food Lion, au moins cela vaut la peine d’investiguer sur les manières possibles comment les formules périmés ont atterri sur les étagères. Par exemple, il ne doit pas être difficile d’entrer dans un magasin d’y laisser une boîte avec une date limite à l’arrière de l’étagère – mélangé avec des boîtes de dates récentes. Une semaine après, quelqu’un pourrait revenir et trouver la boîte toujours au même endroit, périmé cette fois et donc douteuse.
La campagne contre Food Lion est un vilain tour.

La vraie histoire n’a rien à voir avec des boîtes de nourritures pour bébés périmées mais a tout à voir avec des hautes mises, grosses fortunes , ruses pour éliminer la concurrence.

Sujet: Re: Pourquoi Delhaize ? Sam 20 Oct 2007 - 12:12

Merci ella pour cette longue et bonne traduction.

_________________
"Ne rien nier à priori, ne rien affirmer sans preuve."
( Dr. Robert RENDU)

Nombre de messages : 82 Date d'inscription : 11/12/2005

auliffe a écrit:: Extrait de http://www.aim.org/publications/special_reports/foodlion.html

Part I: A Union's Revenge

A dirty secret which ABC News did not share with its audience was the origins of the scheme to smear Food Lion. ABC producers wittingly became accomplices of the powerful United Food and Commercial Workers union in a campaign intended to destroy the grocery chain.

Food Lion is an uncomfortable bone in the throat of the UFCW. The company began in 1957 as a single store [Food Town] in Salisbury, N. C., and its low price policy enabled it to grow to 22 stores in 1974, all in North Carolina. It was bought that year by Delhaize, a European supermarket chain, and expanded rapidly under the new name of Food Lion to more than 1,000 stores in 1994, with 65,500 employees and gross annual sales of $8.2 billion. A $1,000 investment in 1957 would have matured into stocks worth $31,200,000 by 1992. The company claims that its prices average 15 percent lower than competitors.

The burgeoning giant was an attractive target for the UFCW, with 1,123,000 members [1979] in food stores, supermarkets and meat packing houses. Under federal law, 30 percent of workers had to

sign cards asking the National Labor Relations Board to hold a representation election. But workers who already earned salaries and benefits equal to or higher than those at unionized stories saw no reason to pay dues to the UFCW. The campaign flopped. The UFCW fell far short of the 30 percent minimum and abandoned its campaign.

The UFCW's embarrassing failure followed a trend distressing to labor barons--the fact that workers no longer consider unions relevant. Membership has declined to less than 15 percent of the work force in 1996 from a peak of 35.4 percent in 1945. Of the 16.4 million workers in unions affiliated with the AFL-CIO, 6.9 million work for local state and federal governments.

Nonetheless, even in defeat the UFCW wanted revenge. With much public fanfare, the UFCW launched what labor people call a "corporate campaign"--to punish Food Lion and its owners because employees refused to unionize. The UFCW's motive was economic. If non-union sentiment spread beyond Food Lion, the union risked losing dues income from workers in other chains. By hurting Food Lion, the UFCW would bolster the market shares of other chains, thereby expanding its own membership.

The UFCW's strategy was not any great secret. William H. Wynn, the UFCW president, told Progressive Grocer magazine in January 1986, "Our goal is simple: to hurt the employer economically."

Another union official, Thomas McNutt, Sr., told Regardie's, a Washington business magazine, in July 1988, that the UFCW intended to "bleed" Food Lion economically "until they either agree to do business with him or are forced out of business." Regardie's quoted McNutt as saying, "If we can't organize them, the best thing to do is to erode their business as much as possible."

1er partie: revanche de l’union

Un sale secret que le journal ABC n’a pas partagé avec son audience était le départ de la combine afin de porter atteinte à la réputation de Food Lion. Les producteurs de ABC sont devenus sciemment complice du puissant syndicat United Food and Commercial Workers dans une campagne destiné à détruire la chaîne d’épiceries.
Food Lion est un os inconfortable dans la gorge de l’UFCW.
La compagnie a débuté en 1957 avec un seul magasin (Food Town) à Salisbury, N.C., et sa politique des prix bas a permis d’augmenter le nombre de magasins à 22 en 1974, tous dans la Caroline du Nord.
Cette année Food Lion a été acheté par Delhaize, une chaîne de supermarchés Européen et s’est étendu rapidement sous le même nom de Food Lion en 1.000 magasins en 1994, avec 65.500 employés et un gros chiffre annuel de $8.2 milliard.
En 1957, un investissement de $ 1.000 arrivé à échéance, l’action avait une valeur de $ 31.200.00 en 1992. La compagnie prétendait que les prix étaient en moyenne moins chers de 15 pourcent que les autres concurrents.
Le géant en évolution était une cible attirante pour le UFCW, avec ses 1.123.000 membres (en 1979) dans le secteur des magasins de l’alimentation, supermarchés et grossistes en viandes.

Suivant la loi fédérale, 30 % des travailleurs devaient signés des cartes en demandant au National Labor Relations Board de tenir une représentation électorale.
Mais des travailleurs qui gagnaient déjà des salaires et des bénéfices égalent ou plus haut que ceux des magasins syndiqués ne voyaient aucune raison de payer des rémunérations à l’UFCW;
La campagne était un échec.
L’UFCW mal a l’aise suivait une direction déplorable pour les barons du parti travailliste.- Le fait que des travailleurs ne considéraient plus l’union pertinent.
L’ Affiliation a diminué de moins de 15 % du personnel travaillant en 1996 depuis un sommet de 35.4 % en 1945.
Des 16.4 millions de travailleurs affiliés aux syndicats avec le AFL-CIO, 6.9 millions travaillaient pour l’état public et le gouvernement fédéral.
Malgré tout, même avec cette défaite l’ UFCW voulait se venger.
Avec beaucoup de bruit l’UFCW débutait ce que le parti travailliste appelait une “campagne entreprise”—pour punir Food Lion et les patrons parce que les employés refusaient de se syndiquer.
Le motif de UFWC était économique. Si, au-delà le sentiment des non syndiqués se répandait vers les autres chaînes. En endommageant Food Lion, l’UFCW soutenait les parts de marchés des autres chaînes et de cette façon développait sa propre association.
La stratégie de l’UFCW n’était pas un grand secret. Willim H. Wynn, le président, racontait au magazine Progressive Grover en janvier 1986, “Notre but est simple : faire du mal au patron de façon économique”
Un autre officiel de l’union, Thomas McNutt, Sr., racontait au magazine Washington business magazine, en juillet 1988, que c’était dans les intentions de l’UFCW de faire “saigner” Food Lion de façon économique jusqu’au moment qu’ils étaient d’accord de faire des affaires avec eux ou d’arrêter les affaires.
Regardie’s citait Mc Nutt en disant, “si, nous ne pouvons les syndiquer, la meilleure chose à faire est d’éroder leurs affaires le plus possible”.

Nombre de messages : 82 Date d'inscription : 11/12/2005

auliffe a écrit:

michel a écrit:: Des choses dont on n'a finalement que très peu parlé chez nous...

Exact, comme du conflit Supervalu Delhaize, qui se résoud miraculeusement en quelques mois.

1) achat par Supervalu de certaines activités de Food Giant,propriété de Delhaize depuis 1980 :

"Super Valu Paid $81.8 Million in Cash MINNEAPOLIS -- Super Valu paid $81.8 million in cash last July to acquire West Coast Grocery Co., Tacoma. The firm also paid $10.4 million in cash last February for certain assets of Southern Supermarket Services, Lafayette, La., and $16.7 million in February 1985, along with the assumption of some liabilities, to buy the assets of the Atlanta distribution center of Food Giant."
(extrait de Supermarket News, juin 1986.

2) perte financière liée à cet achat, dû au non respect de certains engagements par Food Giant :

"In 1985, Super Valu created its Atlanta Division when it acquired the warehouse and distribution facilities of Food Giant. Through this division the company supplied Food Giant, Big Apple, Cub Foods, and independent stores. Food Giant, according to a 1988 Financial World report, "refused to implement Super Valu's turnaround plan for store upgrading," and the retail stores that Super Valu owned through the original transaction and a later acquisition of stock lost money for the company. By 1988 the company had divested itself of these stores, but operated or franchised seven Cub stores in the Atlanta area."
Source : answers.com

3)Fort bizarrement, Delhaize cède 51 % de Food Giant début 1986
à Supervalu :

"Super Valu Buying Food Giant Control

ATLANTA -- Super Valu Stores, Minneapolis, has agreed to buy 51% of the stock of Food Giant -- chain based here that operates 57 stores under the Food Giant, Big Apple and Cub names -- from Delhaize Freres, Belgian firm that has owned the chain since 1980.

At the same time, Food Giant's Cub division has been spun off into a separate corporation and Super Value will acquire 20% of the new, as yet unnamed firm. The closing of the transaction is expected to be April 1. The purchase price was not disclosed."
Supermarket News, mars 1986.

A noter la démission du CEO de Food Giant ainsi que celle de Ralph
Ketner, fondateur historique de Food Town devenu Food Lion en 1983,
et qui est resté en poste jusqu'en février 1986 !

1) achat par Supervalu de certaines activités de Food Giant, propriété de Delhaize depuis 1980 :

Super Valu a payé cash $81.8 millions MINNEAPOLIS –
En juillet dernier Super Valu a payé $81.8 millions en cash pour acquérir West Coast Grocery Co., Tacoma.
En février dernier la firme a payé également $10.4 millions en cash pour certains biens de Southern Supermarket Services, Lafayette, La., et $16.7 millions en février 1985, quelque part avec l’acceptation de l’ensemble des dettes pour acheter les biens du centre de distribution d’Atlanta Food Giant. (extrait de Superamas News, juin 1986.

2) perte financière liée à cet achat, dû au non-respect de certains engagements par Food Giant :

« En 1985, Super Valu a crée sa division Atlanta quand ils ont acquis les installations de distribution de Food Giant.
A travers cette division, la compagnie fournissait Food Giant, Big Apple, Cub Foods et des magasins indépendants.
En 1988, conformément a un rapport mondial financier, “Food Giant a refusé de mener à bien le plan de Super Valu’s pour promouvoir le commerce” et les magasins (vente au détail) propriétés de Super Valu par la première transaction et ensuite une acquisition du stock ont perdu de l’argent de la société.
En 1988, la société s’est privée de ces magasins, mais a franchisé 7 magasins Cub dans la région d’Atlanta” Sourc : answers.com

3)Fort bizarrement, Delhaize cède 51 % de Food Giant début 1986
à Supervalu :

"Super Valu achète Food Giant Control

ATLANTA -- Super Valu Stores, Minneapolis, était d’accord d’acheter 51% du stock de Food Giant – chaîne de 57 magasins basé ici sous les noms Food Giant, Big Apple and Cub names – des frères belges Delhaize, firme belge que la chaîne possédait depuis 1980.
En même temps, Food Giant’s Cub division est devenu une corporation séparée et Super Value a acquit 20% de la nouvelle société, pour le moment sans nom.
La clôture de la transaction est prévue pour le 1er avril. Le prix d’achat n’a pas été dévoilé. Supermarket News, mars 1986.

Le site flamand www.bendevannijvel.com a reproduit une très intéressante interview publiée dans HUMO (à une date indterminée) du directeur des ressources humaines de Delhaize.

Interview Pierre Dumont

"Pourquoi à nouveau Delhaize ? Nous nous sommes suffisamment posé la question"

Qu'est-ce que les tueurs du Brabant wallon cherchaient chez Delhaize ? Cette chaîne était le plus grand supermarché en 1983, et en 1985 elle était même la seule cible des attaques les plus sanglantes. Pourquoi Delhaize ? Fin mai 1997, des enquêteurs ont mentionné devant la Commission bis qu'ils avaient l'intention de vérifier les livres comptables de l'entreprise. Pierre Dumont, directeur des ressources humaines et dirigeant de l'entreprise l'a lu dans les journaux et a haussé les épaules. "Ils ont l'intention d'examiner notre comptabilité de l'époque. Douze ans après les dernières attaques, cela n'avait pas encore été fait. Ils sont les bienvenus, mais je ne vois pas très bien ce qu'ils cherchent. Imaginez que les tueurs du Brabant wallon voulaient exercer un chantage sur nos magasins. Ils nous auraient menacés avant l'attaque : "Payez, ou nous attaquons". Croyez-vous que vous allez retrouver cela dans nos livres ? Nous n'avons rien à cacher, mais un racket ? Non."

Beaucoup de rumeurs circulent à propos de ce chantage. D'après une conversation téléphonique de l'ancien directeur de prison Jean Bultot, la maffia hollandaise qui tournait autour de Henk Romy avait misé sur les Delhaize. Dans le dossier – disparu- Bouhouche de la Direction des Informations criminelles, qui entretemps n'existe plus, les tueurs du Brabant wallon visaient les contrats de viande de l'entreprise. Et à Alost, des membres de la famille de victimes ont reçu des coups de téléphone anonymes et des lettres, disant que les membres de la bande ont agi dans le cadre de la guerre des spaghettis et les actions de Cosa Nostra.

Certains de vos directeurs auraient été victimes de chantage à propos de leur vie privée.

Je lu cela dans le journal. Nous étions abasourdis, nous ignorons tout de cette piste. Les deux personnes dont il s'agit étaient des cadres chez Delhaize, mais sont retraités puisqu'ils ont atteint l'âge de la pension au début des années 90. L'un habite aux Etats-Unis et je n'ai pas encore pu joindre l'autre. Je n'ai rien à voir avec leur vie privée, mais je sais que cela n'a aucun lien avec nos affaires. Delhaize n'a jamais subi de chantage, quel qu'il soit.

Dans le courant des années 80, votre filiale Food Lion a connu de sérieux affrontements avec les syndicats américains. Ceux-ci auraient fait pression de toutes les manières pour entrer chez Delhaize.

En tant que directeur des ressources humaines, je suis chargé des relations avec les syndicats. Si un syndicat américain avait tenté d'établir un rapport de force avec nous, il devait passer par moi. Cela ne s'est jamais produit. Il est vrai qu'en 1992 on racontait aux Etats-Unis que Food Lion vendait des aliments avariés. Cela nous a causé beaucoup de tort, les ventes se sont effondrées dans des régions où nous venions de nous implanter, nous avons dû fermer certains sièges, nos actions ont fortement baissé. Le patron de ce syndicat a déclaré à l'époque qu'il préférait que l'entreprise soit anéantie s'il ne pouvait y entrer "Si nous ne pouvons pas les syndicaliser, nous les détruirons." Ils ont mis tous les moyens dans la bataille et amené une grande télé comme ABC à diffuser de fausses informations. Mais suite à un procès, le reportage a été jugé comme mensonger. Nous avons demandé et obtenu une indemnisation. Actuellement, nous faisons à nouveau partie du top 10 de la distribution alimentaire aux Etats-Unis.

Pouvez-vous imaginer qu'on enquête sur un chantage de Delhaize quand vous voyez ce qui s'est passé aux Etats-Unis ?

C'est du passé.

Vous vous êtes probablement aussi demandé pourquoi les tueurs du Brabant wallon avaient justement choisi Delhaize ?

Bien sûr. Pourquoi nous ? Nous n'avions pas l'exclusivité, mais les attaques les plus sanglantes ont eu lieu chez nous. A notre avis, c'est parce que nous avions à l'époque une centaine de magasins qui se ressemblaient comme deux gouttes d'eau. Vous entrez en longeant les caisses, vous arrivez au rayon vin etc., et tous les bureaux où se trouvent les coffres se trouvent dans un environnement semblable. Si vous connaissez un seul Delhaize, vous atteignez quasi aveuglément le coffre dans un autre. Dans un maxi-GB, vous devez chercher où se trouvent les bureaux et le coffre. En outre, nos magasins sont situés près du ring de Bruxelles, ou près d'un accès à une autoroute.

Cela ne peut pas être la seule raison. Il est quand même ressorti de l'enquête que des reconnaissances des lieux minutieuses ont eu lieu avant les attaques.

Vous voyez une autre raison ? Rien n'indique que les tueurs du Brabant wallon cherchaient autre chose que de l'argent. Que ce soit en français ou en néerlandais, tout ce que notre personnel entendait c'était "L'argent". Les gangsters venaient chercher du cash, mais ils se sont fait avoir chaque fois. Plus le nombre d'attaques augmentait, mieux nous nous protégions et moins il y avait d'argent à trouver. Lors du premier hold-up à l'avenue Georges-Henri à Woluwé-Saint-Lambert, ils ont emporté 1.300.000 francs, et pour finir à Alost ils n'ont plus trouvé que 250.000 francs. Après cela nous avons séparé les magasins des bureaux et installé des caméras. Peu après ont commencé les attaques sur des fourgons.

Pourquoi considérez-vous l'attaque de l'avenue Georges-Henri comme un des coups des tueurs du Brabant wallon ?

Le dernier samedi de mai 1997, deux bandits masqués sont entrés dans notre magasin de Bouffioulx. Ils ont obligé la caissière à ouvrir le tiroir en lui braquant un pistolet sur le front et se sont enfuis avec le peu d'argent qui restait. Des coups ont volé, mais on n'a pas tiré. Des attaques de grands magasins, il s'en produit encore tous les jours, vous savez, chez nous ou chez nos concurrents. Les tueurs n'ont toujours pas été démasqués, on ne peut donc pas dire quand ils ont commencé et s'ils ont jamais arrêté. Le 21 janvier 1983, le Delhaize de l'avenue Georges-Henri à Woluwé a été attaqué, et une bande armée a pris la fuite avec 1.300.000 francs. S'agissait-il des tueurs du Brabant wallon ? C'était en tous cas la première attaque d'une grande surface en Belgique. C'était la première fois qu'une bande visait les coffres et pas de la marchandise, et qu'ils sont entrés avec violence. Cela se passait trois semaines avant le hold-up de Genval, après lequel ceux qui ont été baptisés "les tueurs du Brabant wallon" se sont enfuis avec 700.000 francs. Cette toute première agression n'a jamais été élucidée.

L'avenue Georges-Henri était le QG du clan Haemers. La famille y habitait. Achille, le père, y avait un commerce de vêtements de sport Montex, dans lequel Patrick, son frère Eric et d'autres membres de la bande ont travaillé. Eric exploitait un café situé tout près, Thierry Smars, un gangster d'extrême-droite qui s'est suicidé habitait juste derrière le coin, tout comme Philippe Lacroix, un autre chef de la bande.

Je lu cela dans Humo. Mais je ne peux pas dire si Patrick Haemers a jamais été soupçonné pour ce hold-up. Je ne sais même pas quel service de police a traité ce dossier. Je vends des fruits et légumes. Je laisse les enquêtes pour meurtres à la justice.

Avez-vous l'impression que la justice a fait tout ce qu'elle pouvait pour trouver les auteurs ?

Si nous rassemblons tout ce que nous avons pu apprendre par les médias à ce sujet, il semble que quelque chose ne va pas dans les services de police. J'ai du respect pour la manière dont le juge d'instruction Jean-Claude Lacroix s'est investi dans cette enquête. A première vue, il fait plus que tous ses prédécesseurs ensemble. Depuis l'année dernière, on prend régulièrement contact avec nous. Je ne peux pas vous dire si c'est lié à la personnalité de Lacroix ou avec un contexte plus général post Dutroux.

Vous avez votre propre service de sécurité. A-t-il jamais procédé à des enquêtes ?

Non. Notre réaction consistait plutôt à voir comment nous prémunir contre d'autres hold-up. A l'époque, nous, les membres de la direction, sommes allés, plusieurs semaines d'affilée, en fin de semaine, dans les magasins pour montrer à nos collaborateurs que nous étions là et que nous savions qu'ils étaient inquiets. Chapeau pour notre personnel, qui ne s'est porté malade massivement le vendredi soir, et nous n'avons pas subi de vague de préavis. Toutes les sociétés de sécurité, avec ou sans uniforme, ont été appelées et le personnel a reçu des instructions d'obtempérer immédiatement aux ordres des gangsters. Ils devaient amener régulièrement l'argent dans le petit coffre du bureau du directeur. Il était blindé. Il était indiqué en tout grand et en huit langues que seule la banque avait la clef du coffre. Vous n'y aviez pas accès, si ce n'est à le faire sauter. La seule chose accessible après le hold-up d'Alost était l'argent pas encore compté. Il ne se trouvait pas dans un coffre blindé, mais dans un petit coffre portatif en fer, qu'ils ont d'ailleurs volé à Alost. Toutes les pièces de monnaie s'y trouvaient, ainsi que les billets pas encore comptés qu'on relève toutes les heures.

Comment avez-vous suivi les attaques depuis 1983 ? Il y a-t-il une évolu!tion ?

En 1983, nous ne réalisions pas qu'une bande était en train de se former. Nous étions très choqués lorsque nous avons eu des blessés. La première victime était un client qui avait pris la fuite lors de l'attaque à Uccle le 25 février 1983, et qui a reçu une balle dans le genou. Nous ne pouvions pas nous douter que cela allait se terminer en raids meurtriers. Le 7 octobre 1983 notre directeur Freddy Vermaelen a été abattu. Je m'en souviens comme si c'était hier. Freddy et moi avions commencé pratiquement au même moment, en 1964. C'était un excellent directeur. J'ai brûlé tous les feux rouges ce soir-là, j'ai foncé dans le magasin et je l'ai vu étalé par terre. Je n'en croyais pas mes yeux.

Etes-vous partie civile ?

Bien sûr ! Nous avons quand même perdu deux membres du personnel, Freddy Vermaelen et un caissière, Roza van Kildonck, le 27 septembre 1985 à Overijse. Nous nous sommes toujours tenus à disposition pour aider la justice le mieux possible, dans l'espoir que tôt ou tard, et maintenant il est tard, nous connaîtrions le fond de l'affaire. C'est pour cela que nous avons offert une prime de 10.000.000 au lendemain de la mort de Freddy Vermaelen. Nous avons réalisé que cela allait continuer quand Colruyt a lui aussi été victime d'un triple meurtre sur le parking de son magasin de Nivelles. Nous avons demandé à nos collègues de la grande distribution s'ils voulaient se joindre à nous pour constituer la cagnote de la prime, et ils ont accepté. La justice nous a très souvent demandé si cette récompense était toujours d'actualité, Delhaize a toujours confirmé. Entretemps, les collègues ne participent plus, et nous avons décidé de prendre cette prime à notre propre compte parce que nous avons été les plus touchés par les attaques.

Dans quelle mesure avez-vous aidé les victimes ?

En 1985, nous avons demandé à nos cadres d'assister chaque famille qui avait perdu quelqu'un et des les aider pour les formalités. Parfois ça a marché, parfois non. Nous avons payé les frais funéraires, et des dizaines de fournisseurs ont spontanément, en toute confidentialité, offert une aide financière aux descendants, selon les besoins. Nous avons ouvert des carnets d'épargne pour les enfants, qui devaient leur être remis à leur majorité. Plusieurs des enfants ont trouvé un job dans l'entreprise quand ils en ont eu l'âge.

Paul Vanden Boeynants, l'un des fournisseurs de charcuterie, faisait-il partie de ce groupe de fournisseurs ?

Delhaize est le deuxième grand boucher du pays et tant avant qu'après les hold-up des tueurs du Brabant wallon, le consortium de Paul Vanden Boeynants a été l'un de nos fournisseurs de jambon cuit. (...). Mais non, il n'a jamais offert son aide aux victimes des tueurs du Brabant wallon.

Traduction : lagloupette02

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"Ne rien nier à priori, ne rien affirmer sans preuve."
( Dr. Robert RENDU)

Il a fallu 12 ans pour que les enquêteurs s'intéressent enfin à la comptabilité du groupe Delhaize. Douze ans... Ce qui semble démontrer que les enquêteurs n'ont guère pris au sérieux la piste du racket.

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Nombre de messages : 1364 Date d'inscription : 23/03/2007

michel a écrit:: Il a fallu 12 ans pour que les enquêteurs s'intéressent enfin à la comptabilité du groupe Delhaize. Douze ans... Ce qui semble démontrer que les enquêteurs n'ont guère pris au sérieux la piste du racket.

J'imagine qu'un éventuel racket ne figure pas dans la compta officielle Very Happy

Mais d'autres hypothèses du même genre : des pressions pour obtenir des contrats spécifiques pour des firmes, des sociétés de gardiennage, etc... qui a profité financièrement des tueries...? Les sociétes de sécurité. On a jamais pensé à chercher de savoir à qui profitaient matériellement les attaques?
On a passé des commandes après à la gendarmerie, voitures, armes, etc...
Qui était responsable du secteur marché public, achats, etc...
Tant qu'à gratter, allons jusqu'au bout?

Effectivement bill il est peu probable que l'on retrouve des traces d'un paiement dans la comptabilité.

Cependant, rappelez-vous les caisses noires des clubs de football durant ces années. Delhaize suite à des astuces comptables a très bien pu se constituer une telle caisse servant à payer les maitres-chanteurs. Et là il aurait été éventuellement possible de trouver des anomalies dans la comptabilité.

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une double comptabilité est tout à fait possible, c'est clair....

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ludivine a écrit:: une double comptabilité est tout à fait possible, c'est clair....

Elle existait par exemple aux 3 canards...dans un autre registre.

Sujet: Re: Pourquoi Delhaize ? Dim 14 Sep 2008 - 17:56

DELHAIZE. Le roi du food américain

EN COUVERTURE

En acquérant, il y a vingt ans, 33 % de Food Town Stores,

Delhaize Le Lion posait les marques de son expansion internationale.

Par-delà les vitres fumées d'une tour d'Atlanta, la capitale de l'Etat méridional de la Georgie, Jacques LeClercq comtemple la ville en pleine expansion. Il en connaît les zones de croissance et les plus déshéritées. Les propices à la distribution et celles qui lui sont fatales. Bastion du Sud américain prospère et fier de l'être, Atlanta est aussi le siège de Delhaize The Lion America Inc., la société à portefeuille détenue à 100 % par la SA Delhaize Le Lion qui a servi de fer de lance à l'expansion américaine du distributeur belge sous l'enseigne Food Lion.

Jacques LeClercq, délégué permanent aux Etats-Unis, doit prendre sa retraite sous peu, et s'il dresse le bilan des 20 années écoulées, il doit se montrer satisfait. Il n'en dit pourtant rien. Cet homme réservé et franc a accepté de nous recevoir et de nous conter l'histoire étonnante du développement de la chaîne. A mots comptés, il évoque la croissance exponentielle, continue et régulière des ventes des surpermarchés alimentaires. Alors qu'en 1975, 30 magasins situés en Caroline du Nord affichaient un chiffre de ventes de 130 millions de dollars, aujourd'hui, 1.039 enseignes, réparties dans 14 Etats, enregistrent 7,9 milliards de dollars. Mais ce chief operating officer belge expatrié ne cache pas non plus les revers de cette expansion ceux infligés par des investissements erronés, hâtifs ou bien trop lents ni l'acharnement des syndicats américains de l'alimentation, féroces s'il en est, et imaginatifs dans leur campagne. Leur grief ? Non seulement la chaîne est libre de toute syndicalisation (parce que les employés ne la demandent pas) mais son capital est majoritairement étranger (50,27 % des droits de vote sont détenus par Delhaize Le Lion), ce qui la rend vulnérable.

En quête d'expansion.

Il faut remonter à la crise pétrolière de 1973 pour comprendre la décision de Delhaize Le Lion, alors centenaire, de s'expatrier. L'Europe n'est guère en forme. La crise économique, les pressions sociales et la loi-cadenas n'augurent rien de bon pour la distribution en Belgique. Le conseil d'administration décide alors d'aller chercher la croissance au-delà de ses frontières. Comme la France, l'Italie et l'Espagne n'offrent guère de débouchés, c'est sur les conseils d'un spécialiste américain des fusions et acquisitions, qui résidait à deux pas de l'administrateur délégué de Delhaize de l'époque, Guy Beckers, que la décision est prise de franchir l'Atlantique. «Nous étions petits et nos moyens étaient limités», se souvient Jacques LeClercq. Mais après un an de recherches et avec l'équivalent de 8 millions de dollars à investir, Delhaize trouve son bonheur dans une petite chaîne de 17 supermarchés, dont le siège est basé à Salisbury en Caroline du Nord. L'affaire est bien gérée par son fondateur, Ralph Ketner, un maître dans l'art de la distribution qui nourrit de grands désirs d'expansion mais ne possède pas encore les moyens de les assouvir. Les hommes se plaisent, se respectent et... Delhaize prend sa première leçon de réalisme. «Avec nos huit millions de dollars, nous étions partis pour prendre le contrôle de Food Town Stores. Nous sommes revenus avec 33 %», se souvient Jacques LeClercq. Qu'à cela ne tienne, l'aventure commence. Très discrètement pour le Belge qui a bien compris, en observant les erreurs de certains investisseurs américains dans son pays natal, qu'il ne faut pas prétendre à «réapprendre son métier à quelqu'un qui le fait déjà très bien». Un accord entre actionnaires est donc passé : Ralph Ketner garde une entière liberté de gestion des magasins, dans la limite des engagements financiers arrêtés et d'une politique de vente préétablie par le conseil d'administration. Au fil des années, cet accord est régulièrement renouvelé et lorsque Ralph Ketner prend sa retraite en avril 1991, sa succession est assurée, à la satisfaction générale, par son adjoint Tom Smith. «Aujourd'hui, nous participons davantage aux discussions de politique commerciale, explique Jacques LeClercq. Mais l'esprit est toujours le même. Nous ne nous immisçons pas dans la gestion.» D'ailleurs dans les magasins, aucun signe ne laisse présager que le capital de Food Lion est belge.

Entente parfaite donc, jusqu'au réinvestissement systématique des dividendes pendant plusieurs années d'affilée afin d'assurer la croissance. Par rachats successifs ou ouvertures de nouveaux magasins, Food Lion élargit son territoire en progressant au Nord, vers la Virginie ; au Sud, vers la Caroline du Sud et la Georgie ; et à l'Ouest, vers le Tennessee. Cette stratégie agressive est menée de pair avec une gestion économique que Jacques LeClercq qualifera de «spartiate» , et un engagement de prix bas (sous le slogan Extra low prices), mais qui ne vont pas jusqu'à sacrifier une convivialité et un confort d'achat qui plaisent au client. Le tout concocte une recette à succès. Et Delhaize prend sa seconde leçon américaine. Les objectifs de Ralph Ketner paraissaient ambitieux, irréalistes même, aux Belges venus d'un marché plus grand que la Caroline du Nord qui ne recense que 7 millions d'habitants. «Ralph Ketner disait souvent qu'avant de mourir, il voulait voir le logo Food Lion s'afficher du Pacifique à l'Atlantique. Une boutade que nous prenions avec humour», se souvient Jacques LeClercq. Et pourtant, entre 1974 et 1984, les prévisions de croissance sont dépassées. La chaîne qui, durant cette période, est passée de 30 à 251 magasins, vend dorénavant ses propres marques (entre autres), transportées par une flotte de camions à l'enseigne du lion stylisé qui sillonne les autoroutes du Sud-Est et distribuées à partir d'entrepôts toujours plus nombreux. En dix ans, les ventes sont multipliées par dix. Pour Delhaize, qui a racheté les 18 % qui lui manquaient afin d'atteindre son objectif de 51 % de capital en 1978 et dû débourser 8 nouveaux millions de dollars pour les acquérir, la valeur de la société ayant quasi doublé, «les espoirs étaient plus que comblés».

En 1984, vient la consécration. Food Lion décroche la première place du Top 10 des distributeurs américains établi par une revue spécialisée. L'excellence est atteinte en termes de retour sur investissement, croissance des ventes sur cinq ans, marge bénéficiaire nette, etc. Le succès monte peut-être à la tête de la maison mère.

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Sujet: Re: Pourquoi Delhaize ? Dim 14 Sep 2008 - 17:56

Mauvais choix ?

Car c'est à ce moment-là qu'un certain nombre de décisions aux conséquences malheureuses sont prises. Convaincu que tout va bien et afin de poursuivre l'expansion géographique, le conseil d'administration entreprend de racheter une chaîne du Tennessee, Giant Food Markets, propriétaire de 25 supermarchés et de 23 épiceries. C'est la catastrophe. Les supermarchés d'Atlanta se révèlent si mal placés dans des quartiers déliquescents que l'opération creuse un gouffre financier : 32 millions de dollars. Incapable de redresser la situation de la chaîne qui, contrairement à Food Lion, est syndiquée, Delhaize ne perd cependant pas de temps. Elle la revend en 1985 pour 17 millions de dollars. La chance sourit malgré tout au distributeur fourvoyé car la valeur du dollar a grimpé, entre l'achat et la revente, de 29 à 55 francs belges, de quoi masquer la valeur comptable des pertes.

Les soucis ne sont par terminés pour autant. L'accord avec le repreneur, Super Value, veut que le fruit de cette vente soit réinvesti, en partenariat, dans une chaîne de très grandes surfaces de discount (6.500 m²), ouverts 24 heures sur 24, sous l'enseigne Cub Food. Aujourd'hui au nombre de 13 à Atlanta, ces hypermarchés ont généré, en 1994, une perte de 1,9 million de dollars pour un chiffre d'affaires de 260 millions de dollars. Un boulet à traîner ? «Nous n'avions peut-être pas suffisamment étudié le marché avant d'investir», constate Jacques LeClercq.

Seconde décision qui se révélera porteuse de difficultés : la percée au Nord, avec l'ouverture d'un Food Lion dans le Maryland en 1984. Jusqu'à cette date, la croissance s'est opérée sans heurts et loin des exigences syndicales ; le Sud étant traditionnellement peu enclin aux revendications de ce type. Food Lion fonctionne selon des règlements du travail internes qui semblent satisfaire sinon tout le monde, du moins la majorité puisqu'il faudrait, selon la loi américaine, que 60 % des employés l'exigent pour qu'une délégation syndicale soit organisée. Mais lorsque le distributeur s'aventure plus au Nord, il marche sur un territoire de tradition culturelle bien différente. L'ouverture des portes du premier magasin dans le Maryland est saluée par des piquets de grève. Commence alors une guerre impitoyable. D'autant plus virulente qu'elle touche aussi à un brin de xénophobie que les syndicats sauront exploiter au maximum faisant appel à leurs homologues belges.

Delhaize a-t-il mal jugé, une nouvelle fois, le terrain sur lequel il s'engageait ? A posteriori, Jacques LeClercq ne le pense pas : «Nous étions obligés de suivre la démographie et le pouvoir d'achat qui étaient plus importants vers le Nord du pays.» Réticent envers les règles de travail imposées par les syndicats, il avance que le néerlandais Ahold, le spécialiste de la quincaillerie Home Depot et le géant du discount Wal Mart, tous présents dans le Maryland, ne sont pas syndiqués non plus. Pourtant, Food Lion, qui avait attiré l'attention des syndicats par son aventure malheureuse dans Giant Foods à Atlanta, était dans le collimateur. Il n'allait pas en sortir de si tôt.

Les syndicats américains au premier rang desquels United Food and Commercial Worker (UFCW) prennent contact avec leurs homologues belges qui organisent des grèves dans les magasins Delhaize Le Lion. En Belgique, ils font appel au ministre des Affaires économiques et au Premier ministre ; à Paris, à l'OCDE ; à Genève, au Bureau International du Travail et aux Etats-Unis, au Congrès et au départemeent du Travail... Au fil des années et jusqu'à ce mois d'avril 1995 ils accusent Food Lion et sa maison mère d'exploitation de mineurs ou d'heures supplémentaires non rémunérées, de licenciement abusif, d'écoutes frauduleuses, de discrimination sexuelle, raciale et d'âge, de vol de la clientèle, de manutention alimentaire insalubre et illégale, de ventes de poudres maternisées et de médicaments périmés (voir encadré)... Des rapports détaillés sont publiés, citant le travail «d'inspecteurs zélés». Des lettres et requêtes sont envoyées aux autorités locales et fédérales. Le tout illustré par des campagnes de presse où les dollars s'envolent dans des avions de la Sabena ou se transforment en oiseaux qui se rendent au Japon ? Non, vers la Belgique. On ne se parle que par avocats interposés. Food Lion contre-attaque : une circulaire rappelant qu'il est interdit de prester des heures supplémentaires sans rémunération circule. Un numéro vert est installé à l'usage des employés et un médiateur offre ses services. Car la maison mère sait pertinemment que chaque supermarché est un microcosme social et humain où les erreurs et les abus sont possibles. «Il n'y a pas l'ombre d'un doute que nos rayonnages comprennent des produits périmés, comme chez nos concurrents. Nous sommes d'accord pour dire que cela ne devrait pas exister et nous consentons des efforts constants afin d'éviter ce genre d'erreur», explique Jacques LeClercq. Food Lion finira pas déposer plainte pour procédure abusive.

Au sommet de cette bataille qui ralentit le développement de la chaîne sans vraiment grever le volume des ventes le réseau de télévision national ABC diffuse, en novembre 1992, au cours d'une émission d'information hebdomadaire, un documentaire accablant, acheté à un producteur indépendant. Une jeune personne a réussi à se faire engager dans un supermarché Food Lion et à filmer, à l'aide d'une caméra cachée, des séquences apparemment discutables : un hachoir à viande est oublié toute une nuit et réutilisé le lendemain sans nettoyage ; des paquets sont étiquetés bons à la consommation pour neuf jours au lieu des trois autorisés par la loi ; de nouvelles étiquettes sont collées sur les anciennes ou de la sauce est badigeonnée pour «rafraîchir» les produits ; des employés «témoignent» des mesures insalubres, etc. Quelques semaines plus tard, la présentatrice de l'émission reconnaît quelques «erreurs», des observateurs attentifs remarquent quelques incohérences et Food Lion intente un procès à la chaîne de télévision qui, à ce jour, n'est pas encore passée devant les tribunaux. La même année, la célèbre Food and Drug Administration (FDA) achève une étude indépendante entamée à une date antérieure au programme télévisé sur les conditions sanitaires de la chaîne au lion. «Food Lion a reçu un certificat d'excellence en matière de pratiques sanitaires. Dans l'ensemble, nous avons jugé ses méthodes très bonnes», déclare Brad Stone, porte-parole de la FDA.

Rien n'y fait. S'y ajoutent les difficultés causées par la concurrence. La route de l'expansion géographique se pave de pierres d'achoppement. Ayant dorénavant pénétré au Sud jusqu'en Floride, et au Nord jusqu'en Pennsylvanie, Food Lion tente un bond à l'Ouest, en ouvrant des supermarchés au Texas et en Oklahoma. Mais les forces en présence ont appris les recettes du lion et lorsque celui-ci montre sa crinière dorée, il n'apporte rien de neuf et ne peut plus occuper que des emplacements peu porteurs. Il pourrait se battre et, pendant un temps, les affaires redémarrent. Mais l'émission d'ABC et les billets verts qui s'envolent vers la Belgique pour occuper la une des journaux manifestent leur effet. «Du jour au lendemain, regrette Jacques LeClercq, les clients ont déserté nos magasins.» Le distributeur ne baisse pas les bras. Il décide de fermer dix magasins non rentables en Oklahoma, trente au Texas (il en reste 60 dans les deux Etats) et provisionne 170,5 millions de dollars à cet effet dans les comptes de 1993. A la fin de l'exercice, Food Lion doit donc clôturer sur un bénéfice net de 3,9 millions de dollars contre 178 millions l'année précédente. L'affrontement avec les syndicats coûte décidément très cher.

Faire la paix ?

Dans ces conditions, ne vaudrait-il pas mieux déposer les armes et négocier la paix ? «Nous y avons pensé», lance Jacques LeClercq après un long silence. Mais le pire de la campagne pourrait déjà être passé. Les bénéfices nets ont retrouvé un niveau confortable à 153 millions de dollars pour l'exercice 1994, une fois les provisions digérées. Et l'alliance intitulée Consumers United with Employees (CUE), qui publie des rapports accusateurs sur la chaîne, déclare qu'elle ne projette pas de nouvelle action et va dorénavant concentrer ses efforts sur «le suivi». De plus, les employés de Food Lion sont libres d'organiser des élections et d'exiger la création d'une cellule syndicale. Or, il ne semble jamais avoir eu d'initiatives de ce genre chez Food Lion. Les 29.352 employés à temps plein et les 35.488 à temps partiel se satisfont de la politique des ressources humaines de l'entreprise qui, à l'américaine, offre des plans d'intéressement aux profits (profit sharing, stock options, etc.) ainsi que divers avantages comme les bourses d'études. «Lorsque l'on considère qu'aux Etats-Unis, seulement 14 % des employés de la distribution sont syndiqués, on est en droit de se demander si cela vaut la peine. Nous sommes ici en libre entreprise. A ce jour, il n'existe pas de raisons objectives militant en faveur de la syndicalisation de la chaîne», conclut Jacques LeClercq. Américain, Delhaize est devenu. Américain, Delhaize restera.

Catherine Antoine

Jacques LeClercq, CEO de Food Lion Avec nos huit millions de dollars, nous étions partis pour prendre le contrôle de Food Town Stores. Nous sommes revenus avec 33 %. Une belle leçon de réalisme.

Tom Smith Il succédera bientôt à Jacques LeClercq qui prendra sa retraite.

Le conseiller juridique Trieshmann Il montre un tract xénophobe à l'égarddes Belges diffusé dans l'entreprisepar le syndicat UFCW.

La page de couverture du rapport Outdated products : a chronic problem at Food Lion, publié le 4 avril.

source : TRENDS, avril 1995

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Nombre de messages : 29 Date d'inscription : 17/01/2009

Si les attaques avaient vraiment été faites pour nuire à Delhaize, il fallait rapidement lâcher l'info dans le public :"nous avons menacés Delhaize, nous avons attaqué comme prévu, et ils n'ont rien fait"... tout comme un groupe terroriste le ferait. Il est alors important de prendre des appuis sur le public. Accessoirement, je me dis quand même, que ce n'était pas vraiment pour l'argent, ou du moins, pas pour celui qui était pris lors des attaques. Quand on compare avec le dossier Habran, et les sommes qui étaient visées lors des attaques, elles aussi violentes, il y a un monde.

Nombre de messages : 1364 Date d'inscription : 23/03/2007

Fage a écrit:: Si les attaques avaient vraiment été faites pour nuire à Delhaize, il fallait rapidement lâcher l'info dans le public :"nous avons menacés Delhaize, nous avons attaqué comme prévu, et ils n'ont rien fait"... tout comme un groupe terroriste le ferait. Il est alors important de prendre des appuis sur le public. Accessoirement, je me dis quand même, que ce n'était pas vraiment pour l'argent, ou du moins, pas pour celui qui était pris lors des attaques. Quand on compare avec le dossier Habran, et les sommes qui étaient visées lors des attaques, elles aussi violentes, il y a un monde.

Exact. Les sommes devaient être plus importantes. Et le silence une des conditions de la réussite... faire monter la pression! et puis se tirer aux bahamas...avec un beau pactole pour rêver au régime idéal type stroessner

Invité

J'ai déjà relevé les parallèles avec l'affaire des Bommeleeër au Luxembourg. Une série d'attentats à la bombe qui semblait au début être un chantage contre la société d'électricité CEGEDEL. Les malfaiteurs revendiquaient dans des lettres de chantage une somme de 100.000 dollars au début et 250.000 Dollars à la fin. Une somme ridiculement basse. Aussi, ils choisissaient pour la remise du butin un parking sousterrain avec exactement une sortie pour voiture et deux sortie à pieds. L'endroit de la remise se trouvait en dessous d'une caméra de surveillance... C'était une feinte. Après quelques attentats ils ont arrêté ce jeux. Alors, pourquoi avoir fait cela. Un enquêteur lux. m'a donné une réponse plausible. Cela leur donnait une longueur d'avance sur les enquêteurs qui partaient sur la piste du grand-banditisme et en mis-chemin se rendent compte qu'il s'agit p-e du terrorisme. Aussi s'agit-il d'une question de compétence au sein des services de l'orde et des moyens déployés. Il y a des dispositives totalement différents qui sont déclenchés lorqu'il s'agit de terrorisme ou de banditisme.

Sujet: Re: Pourquoi Delhaize ? Lun 19 Jan 2009 - 19:06

A t'on déja pensé a la simple hypothèse que l'un des tueurs, par son métier, connaissait bien les delhaize ?

livreur, société de nettoyage/gardiennage/entretien (frigo,...), représentant, ...

ça me parait plus simple que certaines théories

Nombre de messages : 29 Date d'inscription : 17/01/2009

qu'au moins un d'entre eux ai eu une expérience de certaines surfaces commerciale est plus que probable...

Sujet: Re: Pourquoi Delhaize ? Lun 19 Jan 2009 - 20:34

et l'avantage du chauffeur/livreur, c'est qu'il travaille en général dans une region prédéfinie, ce qui facilite la fuite, étant donné qu'il connait bien tous les échapatoires possibles

Nombre de messages : 29 Date d'inscription : 17/01/2009

Oui car on pouvait trouver, à d'autres endroits, des possibilités de fuite, des corps de police plus justes en hommes, etc..., on ne peut nier que le choix géographique obéit à une règle...

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